当然是不一样的，股权激励争对的是员工，绩效管理争对的是公司的一个项目或者事情。

一个对人，一个对事，这是股权激励和绩效管理最大的差别！

有这样一句话，商业模式决定了你的企业能做多大，股权分配和激励，决定了你公司能走多远，而绩效管理决定了你公司的员工工作效率，那么，作为一个企业的管理者，如何去设计股权激励和绩效管理呢？

接下来，蒋老师给企业管理者们一些实用建议：

股权激励

1、什么是股权激励？

简单来说，就是将公司的股份，以某种方式授予给企业的高层管理人员和技术骨干，是他们能够更踏实，更努力为企业持续创造商业价值。一般来说，股权激励的对象是公司的高管和技术骨干，但是请大家注意，华为是全员持股制度，这种模式在国内首开先河，因为华为内部的管理体制非常先进，所以，这种全员持股模式，在20年时间，给华为创造了巨大的效益，也让华为在20年时间里面，从一个家普通企业，成为世界最大的通信设备制造企业，和世界第3大智能设备企业。

所以，一个优秀的股权激励方案，对一个企业的未来长远发展，是十分关键的。

2、股权激烈≠股权奖励

很多人把股权激励和股权奖励混为一谈，其实是不正确的，股权激励本质上是企业所有者对企业经营者的一项长期激励制度，在这种制度的安排下，企业所有者要让渡部分股权，利用股权的长期潜在收益，来激励企业的经营者，其目的在于与企业所有者的利益保持最大限度的一致，这样说，大家可能有点迷糊，那就举个例子，把一个企业比喻成一艘船，大家都在船上，船长（企业家）把利益共享出来，让大家超一个方向努力，这样，船行驶的速度才会加快，如果大家都不往一个方向用力，那这个企业肯定会停滞不前，甚至倒退。

3、股份分得不公平，员工就不会有积极性

蒋老师在过去5年时间，深度调研的几家企业中，发现都存在一个股权激励的问题，这些企业都犯了一个常见的错误，就是按照定时定岗做股权激励，就是一个管理层，在这个岗位做了多少年，然后就获得多少股份，这样做，当然简单，但其实是不对的，因为这样分股份，会适得其反，因为领导一旦这样做，下面的人就会觉得不公平，这种分配方式是基于每个人过去对企业的贡献而做出的安排，每个人都会认为自己对企业的贡献最大，应该多拿一些股份，这样就会造成“不患寡而患不均”，公司股份分得不公平，员工怎么会有积极性呢？

4、设计股权激励的常见6种方法

第一：现股激励

这种方法适合非上市公司高管和技术骨干，优点是股权收益短期内可以兑现，花钱购买，因此会倍加珍惜，有利于调动员工的积极性，但是缺点也很明显，因为一旦持股比例较大，就会违背两权分离的原则，为了增加利润，可能会牺牲员工的利益。

第二：期权

这种方法适合上市公司和上市公司控股企业，优点很明显，具有长期激励的效果，可以降低委托代理成本，可以有效提升公司业绩，也可以提高投资者的信心。同样，这种方法也有一些缺点，管理者可能为了自身利益而使用不法手段抬高股价，造成管理者的收入与员工收入差距太大。引起员工不满。

第三：账面价值增值权

这种方法适合现金流非常充沛且股价比较稳定的上市公司或非上市公司，优点是这种方法不需要证监会审批，也不需要现金付出，公司股票价格通常也不会受到激励制度的影响。缺点是相对的，每股净资产的增值有限，没有充分利用资本市场的放大作用，很难产生较大的收益。

第四：在职分红

这种激励方案的对象适合企业的中层管理者和技术骨干，优点就是无须工商登记，通过合同约定就可以了。缺点是只有分红权没有表决权。

第五：分红回偿

同样适合非上市公司的中层干部和技术骨干，优点是激励对象借款入股，日后哦用红利冲抵借款或转让款（激励对象购买股权应支付的购股款），从而收益与激励对象挂钩。充分调动其积极性。缺点是激励对象只有分红权，而且兑付周期偏长。

第六：期股

适合经过改制的国有资产控股企业，以及国有独资企业，优点是股票增值与企业效益相关联，经营者更多可以挂住企业的中长期收益，克服一次性中奖带来的收入差距，经营者不必一次性兑付重资。缺点也很明显，经营者很难在短期获得收益，并且要承担一定的持股风险。

绩效管理

1、什么是绩效管理？

简单理解，就是对每个员工的工作过程和结果进行管理的手段，成为绩效管理，管理者可以通过绩效考核、绩效辅导沟通等环节，发现员工的优势和劣势，进而有争对性地帮助员工改进绩效，提高工作效率。

2、绩效管理的核心是改进

在实施绩效管理的过程中，管理者往往会遇到各种各样的问题，有的管理者为了追求绩效目标达成，直接忽略问题，有的管理者会把出现的问题归咎于员工，严厉责骂，甚至处罚员工，无论哪种情况，其实都会导致问题越来越多，最终影响企业的绩效。

所以在做绩效改进的时候，蒋老师要给管理者提出几点建议：

第一、对绩效考核结果要深入分析

第二、分析工作绩效与所期待的差距，并查明原因

第三、与员工进行绩效面谈

第四、共同制定绩效改进策略

3、让员工自己成为绩效管理专家

通过以上分析，其实最高级的绩效管理方式，就是让员工自己成为绩效管理专家，我们成为自动化绩效管理策略，但是这是一种非常高水平的绩效管理手段，这是一种角色转换， 将员工从“被动的执行者”，转换为“主动的参与者”，让员工拥有较强的“主人翁”意识，蒋老师从2014年开始研究《华为管理法》，从来里面有发现，华为最成功的管理模式，其实就是将员工从被动的执行者，转换为“主动的参与者”，从而华为在20年时间，实现腾飞。

4、让员工理解公司战略

很多企业，在制定了3年上市计划之后，开了一个管理层大会，然后把这个战略传达下去，结果员工并不理解，也不明白公司的战略与自己有什么关系，最根本的问题出在了，公司的这个战略目标，没有把收益告诉员工，员工都不清楚自己有啥利益，怎么可能努力工作，配合公司的战略呢？

所以，一切绩效管理的制度，先决条件是要让员工理解公司的战略， 并把公司的战略与员工的利益捆绑在一起，这样，绩效管理的制度，才会在员工层面，执行起来。

综上所述：

一句话总结绩效管理和股权激烈的共性，就是：“打土豪，分田地”，所谓财散人聚就是此理，如果一家企业，不把员工利益放在首位，那做出来的所有股权激励和绩效管理制度，都会大打折扣！