探索高端酒店的社会化餐饮之路
一直以来，高端酒店餐饮都是以佼佼者的姿态出现在餐饮行业。无论是着眼精品化、创意化的中餐产品，还是聚焦专业化进程的西餐产品，高端酒店餐饮都有不错的表现。然而，在过去的5至8年间，随着社会餐饮的规模化、多样化崛起，高端酒店餐饮遇到了强劲的对手。特别是在疫情的冲击下，整体上的“不好过”，让餐饮板块愈发成为高端酒店经营者眼中的“改革对象”和需要削减的“负担”。高端酒店餐饮是否还有机会找到新的破局之法，夺回往日的荣光？
高端酒店餐饮的优势主要表现在四个方面：一是拥有相对履历丰富、具有多元化思维和过硬技能的出品团队，二是有系统且严格的出品标准，三是有较为成熟的供应链体系，四是拥有较为成熟的服务理念。这四个方面的优势在10年前曾让很多社会餐饮企业望尘莫及。
但在最近的10年，赶超上来的社会餐饮企业却成为高端酒店的竞争者。在此过程中，利润率的降低、专业人才的稀缺使得很多酒店餐饮不得不依靠价格战来赢得市场，不得不以降低服务的细致度来弥补人力的不足，也不得不用更为保守的态度来面对消费者品位的变化和竞争者的挑战。久而久之，高端酒店餐饮的光环开始暗淡，优势逐渐减弱。
这正给了社会餐饮企业根据新时代消费者的需求和多变的市场形势打造自身优势的机会。于是，他们不断打通新的空间场景、不断丰富个性化服务、持续引入新科技应用，供应链建设也更加贴近市场，这些都是社会餐饮企业“弯道超车”的关键。
而此时疫情的暴发让高端酒店餐饮面临的局面更为复杂。为了生存，很多酒店不得不放下身段，加入做平民化餐饮甚至是快餐的队伍。微薄的利润也让很多高端酒店在餐饮成本控制方面的劣势显露无遗。这“进也不是，退也不是，停滞不前更不是”的复杂窘境，只能用三个字来感叹：“太难了。”
难归难，再多的慨叹也无益于化危为机。知名商业顾问刘润曾提出：在这百年不遇的大变局中，“创造性地降低成本”或用“创造更高的价值去解决更贵的问题”，大概率是企业突破困境的新趋势。这样的逻辑，或许也适用于高端酒店餐饮的改革。
在这两个方向上，一些酒店集团的尝试或许值得借鉴，比如一炮走红的“金陵大肉包”。在2020年疫情刚刚暴发时，金陵饭店集团在众多餐饮企业停摆的情况下组织留守员工生产“金陵大肉包”，一方面实现自己在现金流方面的自救，另一方面也满足了非正常情况下市民的需求。继金陵之后，很多高端酒店也学习这个模式制作自己的面点和特色餐食，甚至照搬“大肉包”项目，但大多数效仿者都没有达到“金陵大肉包”的“持续性效益”。
反思原因，不难发现，高端酒店如果利用自己原有的供应链体系制作产品，其食材成本必然高于社会餐饮竞争者，如果再算上厨师团队的人工成本，那又是一个得不偿失的局面。在此，跳出原有的酒店模式，创造性地降低成本就成了可行之法。比如支撑“金陵大肉包”获得持续成功的原因是金陵饭店集团旗下食品板块的子公司用工厂化模式生产“金陵大肉包”，并与盒马生鲜合作推广。工厂化生产和联名合作所带来的规模效应让单个大肉包的成本大幅度降低，从而支撑着“金陵大肉包”以合理的价格和出众的品质满足消费者的需求，再加之金陵饭店的品牌效应，“金陵大肉包”很快成为南京甚至是更广范围内的特色产品。
另一个方向是提升产品价值。在这一点上，米其林餐厅的一些评定标准或许可以为高端酒店餐饮提供参考。餐饮界资深业者陈亚琳介绍，获评米其林星级的餐厅需要具备以下优势：高品质的食材、厨师对味道和烹饪能力的驾驭能力、料理中所展现的餐饮个性、出品的稳定性、葡萄酒的配置、服务人员专业且富于魅力的服务。
试想如果用这6个共性标准来衡量目前酒店餐饮的“高端性”，能够达标的并不在多数。高端酒店餐饮之所以不能够像米其林餐厅一样创造足够的高端价值，其根本原因在于酒店缺乏应有的敏捷度。例如在一些稀缺和特有食材的获取方面，酒店供应商体系看上去“大而全”，却很难做出快速反应。纵使供应商能够拿到相应的食材，也会因为规模问题难以支撑大宗采购所带来的成本。更何况酒店管理团队和业主方针对一些新产品的开发是否能达成一致意见，也是一个未知数。
相反，专注一个个细分领域的社会餐饮企业，不仅动作快，并且在一个区域可以开很多家门店，从而在一个细分领域实现规模优势。对于社会餐饮企业这一方面的优势，一些酒店经营者也注意到了，并开始提出“把餐饮做小”的概念，也就是在酒店管理公司旗下成立专注于各类风味餐厅的餐饮管理公司。这样一来，高端酒店内的餐厅就变成了一个个开在酒店内的连锁餐饮门店，它们会以独立餐厅的视角去观察市场、服务客人，而非视自己为酒店内配套的“餐饮部”。如此，酒店餐饮的竞争力便会加强。
从一些高端酒店的实践经验来看，化整为零后，可以最大限度地提高餐饮板块对于市场变化的敏捷度。一个个敏捷的小单元形成充满活力的“联盟”，从而尽可能地发挥规模效应。
在复杂的环境中，高端酒店走社会化餐饮之路，并不是一条在原有结构中的修正之路，而是一条重塑经营方式的“进化之路”。